Warum Ich-Entwicklung für Führungskräfte entscheidend ist

Inmitten von Digitalisierung, Fachkräftemangel und dem Druck zu nachhaltiger Transformation stößt klassische Persönlichkeitsentwicklung an ihre Grenzen. Wer heute wirksam führen will, muss nicht nur resilient, sondern vor allem innerlich gereift sein. Ich-Entwicklung beschreibt diesen Prozess: eine Entwicklung, in der nicht nur Kompetenzen wachsen, sondern sich das gesamte Selbst- und Weltverständnis wandelt.

Innere Souveränität statt Reiz-Reaktions-Automatismus

Ich-Entwicklung zeigt sich in komplexen Situationen wie z.B. Veränderungsprozessen, Konflikten oder unter hohem Entscheidungsdruck: Wenn Druck, Ungewissheit oder Konflikte auftreten, verfallen viele in alte Muster – spontane, wiederkehrende Gedanken und Verhaltensweisen. Sie rütteln, bildlich gesprochen, immer wieder an der verschlossenen Tür, ohne auf die Idee zu kommen, nach einem Schlüssel oder einem anderen Eingang zu suchen. Wer sich jedoch in seiner Ich-Struktur weiterentwickelt hat, handelt nicht reflexhaft, sondern aus einem erweiterten inneren Raum heraus. Diese Entwicklung schenkt die Fähigkeit, einen Schritt zurückzutreten – und damit Gelassenheit, Klarheit und Gestaltungskraft.

Ich-Entwicklung ist mehr als Wissenserwerb

Stell dir deine Entwicklung als eine Serie konzentrischer Kreise vor. Jeder Kreis steht für eine neue Reifestufe, die sich durch ein erweitertes Bewusstsein und differenziertere Perspektiven auszeichnet. Anders als beim Sammeln von Wissen geht es um Transformation: Du erkennst die Grenzen deiner bisherigen Weltbilder, hinterfragst Automatismen und integrierst neue Sichtweisen. So vergrößert sich dein innerer Raum – dein Spielraum, in dem du Entscheidungen treffen, Probleme lösen und deine Umwelt gestalten kannst.

Wo du feststeckst, beginnt deine Ich-Entwicklung

Ein klassischer Entwicklungsschritt führt vom anpassungsorientierten Handeln („Was erwarten die anderen?“) in der konformistischen Phase hin zu einem selbstautorisierten Führen („Was ist stimmig für mich?“) in der eigenbestimmt-souveränen Phase. Später kommt die Fähigkeit hinzu, Widersprüche zu halten, Ambivalenzen zu gestalten und multiple Perspektiven einzunehmen und zu integrieren. Das Ich wird differenzierter, durchlässiger und zugleich klarer.

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Coaching als Resonanzraum für Ich-Entwicklung

In meinem Coaching schaffe ich Räume, in denen du dich mit deiner eigenen Entwicklungstiefe verbinden kannst. Du klärst deine inneren Muster, findest passende Entwicklungsschritte und erprobst neue Ausdrucksformen deines Führens. Ein fundiertes Ich-Entwicklungsprofil kann dabei eine wertvolle Standortbestimmung sein. Lass uns gemeinsam herausfinden, welche Rolle deine Ich-Entwicklung in deinem aktuellen Kontext spielt.

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Foto: Pablo Heimplatz

Netzwerk für Nachhaltige Führung – Der IDG Businesshub Berlin

Nachhaltige Führung und nachhaltiges Handeln in Unternehmen ist nicht mehr wegzudenken. Wir bündeln unsere Kompetenzen mit dem Fokus auf #SustainableLeadership und #SustainableCollaboration. Denn es ist uns nicht nur eine #Herzensangelegenheit, sondern darin bringen wir – Marlen Nebelung, Jörg Reckhenrich und ich – gemeinsam (ähmen…) jahrzehntelange Beratungs- und Entwicklungserfahrung mit!

Unser Master-Framework oder anders gesagt unsere Landkarte für nachhaltige Entwicklung sind die Inner Development Goals (IDG’s). Damit befähigt das Netzwerk Unternehmen, die SDG’s (Sustainable Development Goals) in den Arbeitsalltag zu integrieren. Erfahren Sie mehr über innovative Ansätze für Transformation und nachhaltiges Wirtschaften.

Wir fassen unsere Aktivitäten, Angebote, Veröffentlichungen auf der gemeinsamen Website des Netzwerks IDG Businesshub Berlin zusammen!

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Das IDG Inspiration Camp – Nachhaltigkeit in Sachen Führung

IDG Inspiration Camp? What?

Die Inner Development Goals, kurz IDG sind das Werkzeug, um Nachhaltigkeit aus der Führung heraus zu fördern. Und das braucht es! Denn die gesamtgesellschaftliche Nachhaltigkeitsdebatte macht es mehr als deutlich – Unternehmen und Führungskräfte müssen sich den Herausforderungen unserer Zeit stellen. Und zwar jetzt! Es geht darum, zukunftsfähige Perspektiven zu entwickeln und umzusetzen. Als Treiber von Nachhaltigkeit und Innovation in Unternehmen sind Führungskräfte die neuen Pioniere! Die IDG’s als ihre wichtigsten Werkzeuge schlagen dabei den Bogen, damit sie die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (SDGs) erreichen.

Das “IDG Inspiration Camp” mit dem Motto “Pioniere unserer Zeit“ stellt die Frage: Wie gelingt die erforderliche Nachhaltigkeits-Transformation? Handlungsfelder sind beispielsweise:

• SDGs und IDGs in die strategische Agenda einbinden
• Talent- und Leadership Entwicklung mit Nachhaltigkeitszielen und ESG-Richtlinien koppeln
• Nachhaltigkeit in Organisation und Verhalten schrittweise selbstverständlich werden lassen
• Mitarbeitende mit auf Nachhaltigkeit ausgerichteter Unternehmenskultur gewinnen und binden

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Dann seien Sie dabei als Pionier/in im Camp vom 10.-12.04.2024 in Berlin und Paretz. Fragen, Anmeldung? Sprechen Sie mich gerne an >>

Weitere Informationen sehen Sie hier, auch als Flyer zum Download:

Das IDG Inspiration Camp findet statt in Kooperation mit dem IDG Business Hub Berlin

Wir haben den IDG Business Hub Berlin gegründet!

Plötzlich lag es glasklar auf der Hand: Heute ist es Zeit, den IDG Business Hub Berlin zu gründen!

Ich bin stolz, ein Teil dieser inspirierenden und von dem Wunsch nach nachhaltigem Wirken geprägten Gruppe zu sein mit Marlen Nebelung und Jörg Reckhenrich von PParts zu sein. Es trifft Expertise aus Organisationsentwicklung, Change Management, Leadership, Kunst, Psychologie und Transformation zusammen. Was wir genau tun – darüber gibt es hier weitere Informationen!

Mit der Orientierung an den #SDG und dem Framework der Inner Development Goals #IDG werden wir weiterhin und mit noch mehr Fokus Menschen in Organisationen dabei unterstützen, die Nachhaltigkeitsziele der United Nations zu treffen.

Die IDG s konzentrieren sich auf die Frage, welches innere Wachstum bei Menschen erforderlich ist, um Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit tatsächlich zu erreichen. Wir als Coaches, und Berater:innen sehen uns in der Verpflichtung, den Rahmen für diese innere Entwicklung zu schaffen!

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Hybride Zusammenarbeit – ein Balanceakt für Führungskräfte

Die hybride Zusammenarbeit empfinden viele Führungskräfte nach wie vor als Balanceakt. Für ingenieur.de .de und VDI nachrichten durfte ich im Karriere-Podcast Prototyp darüber sprechen, wie sie ihn bewältigen können. Die Folge 66 „Führungskräfte sollten Freiraum geben“ ist jetzt online auf allen gängigen Streaming-Plattformen.

Oder hört hier rein auf Podigee.io >>

Im Gespräch mit Claudia Burger von den VDI Nachrichten beleuchten wir, ob agiles Arbeiten in jedem Kontext Sinn macht. Und welche Voraussetzungen die Menschen in hybriden Teams brauchen, um agil arbeiten zu können. Wir schauen, warum der Trend zum hybriden Arbeiten aus meiner Sicht und vor allem mit dem Blick auf nachrückende Generationen unumkehrbar scheint. Auch Fragen wie mit zur hoher Arbeitslast und „Rücken-an-Rücken-Meetings“ konstruktiv umzugehen ist, streifen wir.

Lassen Sie uns gemeinsam die ideale Strategie für Ihre hybride Führung entwickeln.
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Hier sind 5 Tipps für die Führung von hybriden Teams beachten solltest:

• Fokussiert führen: Ergebnisorientierte Führung stärkt das Vertrauen und die Selbstverantwortung des Teams.
• Eigenverantwortung fördern: Delegiere Aufgaben klar und ermutige die Mitarbeitenden, Entscheidungen eigenständig zu treffen.
• Agilität mit Augenmaß: Finde das richtige Maß an Flexibilität, um Überforderung zu vermeiden.
• Teamspirit fördern: Schaffe regelmäßige Gelegenheiten für persönlichen Austausch und Teambindung.
• Kommunikationsstruktur optimieren: Entwickle eine klare, abgestimmte Tool-Landschaft zur Verbesserung der Teamkommunikation.

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Konfliktlösung beginnt gedanklich

KONFLIKT VERMEIDUNGS VERMEIDUNG. Moment, was genau bedeutet das? Und wie passt es in den Kontext von Führung und Zusammenarbeit? Eine spannende Denksportaufgabe für das Thema Konfliktlösung.

Erste Perspektive: „Ich vermeide die Konfliktvermeidung“

ine Führungskraft erkennt: „Ich stehe in Konflikt mit einem Mitarbeitenden.“ Sie entscheidet, den Konflikt aktiv anzusprechen. Was braucht sie dafür?

• Klarheit: Verstehen, worum es im Konflikt geht (z. B. Werte, Ressourcen oder Ziele).
• Reflexion: Den eigenen Standpunkt, Annahmen und die Auswirkungen formulieren können.
• Offenheit: Die andere Sichtweise anhören – und bereit sein, überrascht zu werden.
• Mut: Konflikte erfordern oft Verhandlungsgeschick und die Bereitschaft, auf Lösungen hinzuarbeiten.

Hier spürt mindestens eine Person den Konflikt bereits, und möglicherweise zeigt er auch Auswirkungen in der Organisation. Häufig entsteht zudem ein innerer Zwiespalt: „Spreche ich es an oder nicht?“

Zweite Perspektive: „Ich vermeide, dass ein Konflikt entsteht“

Eine Führungskraft nimmt an, dass eine geplante Veränderung zu einem Konflikt führen könnte. Sie beschließt, das Thema frühzeitig anzusprechen, um Missverständnisse vorzubeugen. Doch welche Szenarien können sich daraus ergeben?

• Das Ansprechen könnte einen kleinen Konflikt unnötig aufbauschen (aus einer Mücke wird ein Elefant).
• Ein völlig unerwarteter neuer Konflikt könnte entstehen.
• Oder: Alle sind erleichtert, dass das Thema offen angesprochen wird.

Bei diesem Beispiel wäre der vorausgeahnte Konflikt noch gar nicht da, jedoch vielleicht der oben beschriebene Zwiespalt.

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Ein Konflikt schleicht sich oft an – die Konfliktlösung selten

Ionflikte entstehen meist schleichend. Oftmals wird emotionale und räumliche Distanz größer, und Gespräche fallen zunehmend schwerer. Statt persönliche Gespräche zu führen, werden mehr E-Mails geschrieben, Treffen vermieden und Ausreden gefunden. Manchmal wird gelästert, oder es kommt sogar zu Kündigungen. Andere verfallen in übermäßigen Aktionismus, rackern sich ab und erschöpfen sich in ihrer Rolle.

Den richtigen Zeitpunkt und die passende Form zur Konfliktbearbeitung zu finden, ist oft schwierig. Manchmal mag das Vermeiden von Konflikten sinnvoll erscheinen, doch meist führt das Ansprechen von Problemen zu positiven Veränderungen – sei es, dass Nähe und Verständigung wiederhergestellt werden oder dass neue Perspektiven entstehen.

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