Leaders Corner 2017: Führung in der VUKA-Welt

Führung in der VUKA-Welt neu denken

In Mini-Workshops treffen sich Führungskräfte auf Augenhöhe

Obwohl, oder gerade weil momentan viel von Selbstorganisation in Unternehmen die Rede ist, sollten Sie Ihr Führungshandeln überdenken: Geändertes Kundenverhalten, mehr Vernetzung und Digitalisierung, aus dem Boden schießende Konkurrenten – VUKA ist das neue Normal der Arbeitswelt.

Die Leaders Corner: Im kleinen Kreis Führung neu denken

VUKA steht für Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität. Puh, hört sich vielleicht im ersten Moment abstrakt an, beschreibt allerdings die momentane Gemengelage ganz gut.  Und beschäftigt man sich tiefer damit, merkt man, dass es dabei oft eine Gratwanderung ist, das Geschäft am Laufen zu halten und selbst nicht unter die Räder zu kommen. Grund genug für den Austausch…

Termine, jeweils 18:30-21:00

Mittwoch, 25.01.2017: Selbstverantwortung und Selbstorganisation im Team stärken.

Donnerstag, 11.05.2017: Müssen alle alles wissen? So viel Transparenz braucht Führung in der VUKA-Welt.

So funktioniert’s

Auch 2017 werden wir pragmatisch und praxisnah Werkzeuge, Methoden und Herangehensweisen besprechen, mit denen Sie sich als (angehende) Führungskraft, den Arbeitsalltag erleichtern, ihn entwirren, und zielorientiert machen. Wir greifen in den Handwerkskoffer des Change-Management und der agilen Führungs- Methoden. Damit werden Sie und Ihre Mitarbeiter/innen wirkungsvoller.

Jeder Abend beginnt mit einem kurzen Impuls. Im anschließenden moderierten Austausch mit anderen Führungskräften klären Sie auf Augenhöhe Fragen, tauschen sich über Tipps und Tricks aus, und können Ideen entwickeln oder auf den Prüfstand stellen. Und genug Zeit zum Netzwerken mit Führungskolleg/innen ist selbstverständlich auch da.

Wann, Wo

Für wen: (angehende) Führungskräfte aus allen Branchen und Unternehmensgrößen
Ort: L19, Lychener Str. 19, Berlin Prenzlauer Berg
Unkostenbeitrag pro Abend: 19€ inkl. MwSt. (vor Ort zu bezahlen, Getränke enthalten)

Bitte melden Sie sich bis spätestens einen Tag vor der Veranstaltung an >>

Ich freue mich auf einen spannenden Abend und den Austausch mit Ihnen! Geben Sie die Information auch gerne an Kolleg/innen aus Ihrem Netzwerk weiter.

Agiles Management – Experten sprechen über Anfänge und Entwicklung

STUDITEMPS 11.2016:

Wie entwickelt sich agiles Management in Deutschland? Der Personaldienstleister STUDITEMPS fragte mich und vier anderen Expert/innen zum Status Quo und der Entwicklung. Ein spannender Beitrag, der viele verschiedene Perspektiven einfängt.

Wie ist Agiles Management in Deutschland aufgenommen worden?

„Flache Hierarchien, gemeinsame Meinungsbildung und Entscheidungsfindung und vor allem die feedback-orientierte Projekt- und Unternehmensentwicklung finden sich insbesondere in jungen, stark technologiegetriebenen Unternehmen. Auf der anderen Seite stehen alteingesessene Firmen z.B. in der Industrie der Idee, Führung zu verändern und Hierarchie abzubauen und mehr Selbstorganisation und damit Verantwortung in Teams zu verlagern noch kritisch gegenüber. ..“

Den vollständigen Beitrag Teil 1 können Sie hier lesen >>

Den vollständigen  Beitrag Teil 2 können Sie hier lesen >>

>> Mehr Impulse für die Arbeit 4.0 finden Sie hier >>

Agiles Change-Management für die ERP-Einführung

agiles-change-management-erp-einfuehrung

Fachzeitschrift ERP Management 3/16:

Die Einführung eines ERP-Systems ist für Unternehmen eine große Herausforderung. Über Jahre eingespielte Prozesse und Zuständigkeiten müssen überdacht werden. Im Artikel der Fachzeitschrift ERP-Management beschreibe ich anhand einiger Beispiele, wie Agiles Change-Management zum Erfolg bei der Einführung beiträgt.

Agiles Change-Management holen Sie sich diese Impulse:

In Iterationen vorgehen: Wie Sie mit dem agilen Vorgehen in kurzen Zyklen schnell sichtbare Ergebnisse erreichen und damit die Akzeptanz erhöhen können.

Unterstützung sichern: Wie Sie Mitarbeiter geschickt in den Einführungsprozess einbinden und damit Befürworter für das Neue gewinnen.

Kontinuierlich Kommunizieren: Welche Todsünde Sie bei der Kommunikation auf keinen Fall begehen sollten und wie Sie bei Ihren Mitarbeiter/innen wirklich „ankommen“.

Gemeinsam Lernen: Wie Sie durch Lösungsorientierung Hürden abbauen und Rückenwind für die Einführung bekommen.

Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 03/2016 der Fachzeitschrift ERP-Management vom gito Verlag. Den Artikel können Sie auch direkt hier bestellen >>

Mehr Weiterbildungsangebote für Fach- und Führungskräfte finden Sie auf meiner Webseite:

» Leadership-Coaching für verschiedene Anlässe

» Als Change-Managerin gehe ich gemeinsam mit Ihnen Ihre Veränderungen an

Die Veränderungsbotschaft als Baustein für die Arbeit 4.0

Veränderungsbotschaft

Mit der Veränderungsbotschaft Bewegung erzeugen

Manch ein Unternehmer hat schon die Erfahrung gemacht, dass er über anstehende Veränderungen informiert, und seine Belegschaft ihn dann nur „mit großen Augen anschaut“, keine Fragen stellt, und sich erst recht nicht aufgefordert fühlt, sich zu bewegen.

Das liegt häufig nicht am Desinteresse der Mitarbeiter/innen, sondern vielmehr daran, dass die Botschaft nicht unter die Haut geht. Mit anderen Worten: es wird dem Einzelnen nicht klar, wie ihn das Thema betrifft, und welche Erwartungen damit an ihn verbunden sind.

Geben Sie Orientierung

Wenn größere Veränderungen auf ein Unternehmen zukommen, z.B. die Einführung eines neuen Steuerungssystems oder die von selbstorganisierten Teams, macht es viel Sinn, den Inhalt der Veränderungsbotschaft gut zu klären und diese sogar aufzuschreiben. Denn sicherlich wird sie nicht nur einmalig „zu verkünden“, sondern vielfach auch von mehreren Mitarbeiter/innen und auf sehr unterschiedlichen Kanälen zu senden sein. Ziel ist, mit allen Betroffenen in den Dialog zu gehen und ihnen Orientierung zu geben, damit sie sich mit der damit verbundenen Herausforderung auseinandersetzen können.

Eine gelungene Veränderungsbotschaft beantwortet im Kern zwei Fragen

„Was soll das Ganze?“ und „was hat das mit mir zu tun?“. Sie beschreiben die „große und ganze Gemengelage“ und gehen auf einer Mikroebene darauf ein, wie die Mitarbeiterin persönlich betroffen sein wird. Im Detail  sollten Sie sich Gedanken über folgende Aspekte machen:

Gründe für die Veränderung

Warum muss ich überhaupt etwas verändern (was ist der Anlass, welches Problem wurde erkannt, welche Chancen stecken im Vorhaben)? Warum muss die Veränderung jetzt gestartet werden? Und warum müssen wir (diese Abteilung, diese Geschäftseinheit oder wir als gesamtes Unternehmen) diese Veränderung vornehmen?

Gefahren oder Kosten der Nichtveränderung

Was passiert, wenn nichts passiert, wenn also alles so bleibt wie es ist? Womit müssen wir rechnen? Welche Probleme sind ggf. jetzt schon ersichtlich, die sich noch verschärfen können?

Ziele des Veränderungsvorhabens

Was soll erreicht werden? Woran erkennen wir, dass wir die Veränderung erfolgreich umgesetzt haben und wie sieht der gewünschte Zielzustand aus?

Wie passt das Vorhaben in die Gesamtstrategie des Unternehmens

Welche Teilziele werden damit bedient, wie weit bringt es uns vorwärts?

(Mögliche) Konsequenzen oder Chancen für die Betroffenen

Was erwarten Sie von den Mitarbeiter/innen (wie sollen sie sich einbringen, welche Veränderungsbereitschaft und  welche Bereitschaft zu lernen ist erforderlich)? Was wird sich ändern (Standorte, Arbeitsschritte, technische Rahmenbedingungen, Teamstrukturen, Zuständigkeiten…).

Besonders der letzte Punkt kann je nach Funktionsbereich des Unternehmens unterschiedlich ausfallen: Es ist wichtig, einen konkreten Bezug zu der Arbeitssituation und Jobsicherheit der Betroffenen herzustellen, z.B. sind Mitarbeiter/innen in der IT ggf. anders betroffen als diejenigen, die für das Marketing zuständig sind.

Und hier gibt es als „Werkzeug“ das Change-Story-Canvas, das Ihnen Orientierung bietet, beim Formulieren Ihrer Veränderungsbotschaft >>

Change-Story Veränderungsbotschaft

Veränderungen zu kommunizieren, ist Bestandteil einer gelungenen Change-Dramaturgie. Die Veränderungsbotschaft kann Bewegung erzeugen, und sie ist ein erster Baustein einer kontinuierlichen Kommunikation.

Viel Erfolg bei Ihrer Veränderung!

Wünschen Sie Unterstützung bei der Ausarbeitung Ihrer Veränderungsbotschaft ? Als Coach kann ich Sie flankieren. Schauen Sie hier >>

Leaders Corner: Führung neu denken

Führung neu denken

Mini-Workshop-Reihe für Führungskräfte

Als Führungskraft sollten Sie Führung neu denken, denn Sie sind dauerhaft Manager von Veränderungen: Geändertes Kundenverhalten, mehr Vernetzung und Digitalisierung, aus dem Boden schießende Konkurrenten – VUKA ist das neue Normal der Arbeitswelt. Dabei das Geschäft am Laufen zu halten und selbst nicht unter die Räder zu kommen, ist oft eine Gratwanderung.

Die Leaders Corner zeigt, wie Sie Führung neu denken

Hier werden pragmatisch und praxisnah Werkzeuge  besprochen, mit denen Sie sich als (angehende) Führungskraft, den Arbeitsalltag erleichtern, ihn entwirren, und zielorientiert machen. Wir greifen in den Handwerkskoffer des Change-Management und der agilen (Führungs-) Methoden. Damit werden Sie und Ihre Mitarbeiter/innen wirkungsvoller.

Jeder Abend beginnt mit einem kurzen Impulsvortrag. Im anschließenden moderierten Austausch mit anderen Führungskräften klären Sie Fragen, tauschen sich über Tipps und Tricks aus, und können Ideen entwickeln oder auf den Prüfstand stellen. Und genug Zeit zum Netzwerken mit Führungskolleg/innen ist selbstverständlich auch da.

Termine, jeweils 18:30-21:00

08.09.2016: Schafft die Meetings ab! Wie wäre es mit einer „Stehung“?

06.10.2016: Widerstände im Veränderungsprozess – Wie löse ich die Bremse?

20.10.2016: Lust auf Veränderung wecken: Veränderungen kommunizieren.

25.01.2017: Selbstverantwortung und Selbstorganisation im Team stärken.

Für wen: (angehende) Führungskräfte aus allen Branchen und Unternehmensgrößen
Ort: L19, Lychener Str. 19, Berlin Prenzlauer Berg
Unkostenbeitrag pro Abend: 19€ inkl. MwSt. (vor Ort zu bezahlen, Getränke enthalten)

Bitte melden Sie sich bis spätestens einen Tag vor der Veranstaltung an >>

Ich freue mich auf einen spannenden Abend und den Austausch mit Ihnen! Geben Sie die Information auch gerne an Kolleg/innen aus Ihrem Netzwerk weiter.

Change-Tools – Rüstzeug für Veränderungen

Change-Tools

DB Konzern mobilisiert seine Veränderungskräfte

Die Deutsche Bahn AG hat sich mit ihrem Programm Zukunft Bahn viel vorgenommen:

Gemeinsam für mehr Qualität, mehr Kunden, mehr Erfolg, ist das Motto, das sich der Konzern für die kommenden Jahre auf die Fahnen schreibt. Um das zu schaffen, sind Führungskräfte auf allen Ebenen gefordert, mit ihren Mitarbeitern gemeinsam Veränderungen umzusetzen.

Change-Tools, Tipps und Tricks sind gefragt.

Auf der Netzwerktagung in der Potsdamer DB Akademie hatten betriebliche Führungskräfte die Gelegenheit, sich mit dem Programm Zukunft Bahn inhaltlich auseinanderzusetzen. Gleichzeitig bekamen sie die Möglichkeit, ihren Werkzeugkoffer für Veränderungsprojekte zu füllen: Beim meinem StandChange-Logik – Rüstzeug für Veränderungen“ ging ich mit den Führungskräften aus allen Konzernbereichen ins Gespräch. „Wie erzeuge ich Betroffenheit bei Mitarbeitern?“, „Wie schaffen wir es, auch „Nostalgiker“ zum Umdenken zu bewegen?“, „Wie kommunizieren wir richtig?“. Diese und viele weitere Fragen kamen spontan auf mich zu. Und ich war genauso spontan gefordert, gedanklich die passenden Werkzeug aus meinem Change-Werkzeugkoffer zu ziehen. Mal war es ein Modell, mal eine Story aus der Change-Praxis, anhand derer ich die Dynamik im Veränderungsprozess, und wie man damit umgeht, erläuterte. Die Spontaneität hat allen Beteiligten viel Spaß gemacht und Bewegung in die Sache gebracht.

 

Trendstudie zeigt: Führungskräfte müssen fit sein, um durch Veränderungen zu führen

Fähigkeit, Veränderungen zu führen

Der digitale Wandel fordert Führungskräfte

Egal, ob sich Unternehmen mit „Industrie 4.0“ oder den Möglichkeiten der Nutzung von sozialen Medien im Arbeitskontext beschäftigen –  die Trendstudie 2015 der Unternehmensberatung Kienbaum (s.u.) zeigt auf, dass die zunehmende Digitalisierung insbesondere Führungskräfte fordert: 73% der befragten Personalverantwortlichen in deutschen Unternehmen bestätigten, dass Change-Management – also die Fähigkeit, durch Veränderung zu führen – die Kompetenz ist, die zu allererst gefordert ist, um den digitalen Wandel zu gestalten.

Wo ist eigentlich der Knackpunkt, wenn es um „Change-Management“ geht?

Die meisten Unternehmen haben laut Studie erkannt, dass es Handlungsdruck gibt, mehr zu digitalisieren.  An Führungskräfte und Mitarbeiter/innen wird somit entweder schleichend oder ganz explizit die Herausforderung gestellt, sich mit neuen Technologien, Arbeitsweisen und Aufgabenfeldern auseinanderzusetzen. In manchen Fällen mag das als Erleichterung oder Bereicherung empfunden werden („Wow, endlich bekomme ich die Daten automatisch von der Maschine geliefert, die ich vorher mühsam aus verschiedenen Quellen in Excel zusammengestellt habe“), in anderen allerdings auch Bedrohung – beispielsweise dann, wenn sich ein eingespielter Prozess ändert.

Führungskräfte müssen in den verschiedenen Phasen der Veränderung erkennen, was „das System“, also das Team oder das Unternehmen gerade braucht, um voranzukommen und Treibstoff für die Veränderung liefern: Passgenaue Veränderungsbotschaften („was hat das mit Euch zu tun“) ein Orientierung gebendes und agiles, also bewegliches und anpassungsfähiges Vorgehen, dem Ziel zuträgliche Entscheidungsinstanzen und ein gutes Fingerspitzengefühl für Gruppendynamik helfen, Bewegung zu erzeugen  – insbesondere dann, wenn es auch Widerstände gegen das Vorhaben gibt.

Warum ein Coach für Veränderungsmanager Sinn macht

Teil einer Veränderung sein bedeutet auch in vielen Fällen – und das kennt sicherlich jeder aus eigener Erfahrung – manchmal nicht genau abschätzen zu können, was der nächste sinnvolle Schritt ist. Oder wo gerade der „Hase im Pfeffer liegt“, der die Sache zum Stocken bringt und Gegenwehr erzeugt. Bei der Arbeit mit Führungskräften, die Veränderungen verantworten, sehe ich immer wieder, dass sie im Coaching insbesondere von drei Aspekten profitieren:

  • das aktuelle Geschehen reflektieren (wo und warum stockt es, wo ist positive Veränderungsenergie spürbar, was sind schon erreichte Erfolgserlebnisse, wie stehe ich selbst im Veränderungsprozess?),
  • Methoden an die Hand bekommen, um den Change systematisch voranzutreiben (Analyse- und Strukturierungshilfen, Modelle die Gruppendynamik und Kommunikation verdeutlichen),
  • Szenarien für ein mögliches weiteres Vorgehen durchspielen und dadurch Klarheit über den eigenen Standpunkt gewinnen (Was braucht es für Botschaften, wer soll in welcher Form beteiligt werden, welche nächsten Schritte sollten wir anstreben?).

Das gemeinsam mit einem Coach zu tun hat den Charme, jederzeit „die Zügel in der Hand zu behalten“ im Sinne der Verantwortung für den Prozess,  und zugleich in einem geschützten Raum nah an den Bedarfen des Arbeitsalltags nachdenken und neu erfahren zu können. Insofern ist ein Coaching in diesen „stürmischen Zeiten“ in vielen Fällen eine interessante Möglichkeit, sich zielgerichtet das Handwerkszeug zum Change-Management zu holen, das man für die erfolgreiche Umsetzung der Neuerung braucht. Für den Trend, den die Trendstudie aufzeigt, sind Sie somit bestens gerüstet…

Wenn Sie weiter lesen wollen:

>> Leadership-Coaching für stürmischen Zeiten: In meinem Artikel sehen Sie Beispiele, wie Change-Management im Leadership-Coaching verankert wird >>

>> Sehen Sie hier, wie ich Sie mit Change-Management unterstütze >>

>> Hier sehen Sie den Ergebnisbericht der HR-Trendstudie 2015 von Kienbaum >>

Vortrag: „Change-Tools im Leadership-Coaching. Als Sparringspartner der Führungskraft Veränderungen erfolgreich mitgestalten“

Coach und Change-Management

Wenn die Führungskraft zum Change-Manager wird…

…braucht sie handfeste Tools, genauso wie ein gutes Gespür für die Faktoren „unterhalb der Wasseroberfläche“, um das Vorhaben sicher – auch aus dem Tal der Tränen heraus – zum Erfolg zu führen.

 

Im Leadership-Coaching geht es in diesen Fällen darum, das „Nichtwissen“ des Coaches aufzugeben und „handfeste Werkzeuge“ zu erarbeiten, um im Change-Prozess erfolgreich zu navigieren. Wie dieser Spagat gelingen kann, der Coach zum Sparringspartner wird, und sich das Vorgehen in barer Münze niederschlägt, zeige ich anhand konkreter Beispiele.

Die Veranstaltung der Regionalgruppe Wirtschaftspsychologie Berlin/Brandenburg im BDP findet am  Montag, den 07.09.2015 in Berlin statt. Auch Nicht-Mitglieder sind willkommen. Weitere Informationen und die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie hier.

Mehr zum Thema Coaching und Change Management für Fach- und Führungskräfte finden Sie auf meiner Webseite:

» Leadership-Coaching für verschiedene Anlässe

» Zum Artikel „Leadership-Coaching für stürmische Zeiten“

» Als Change-Managerin gehe ich gemeinsam mit Ihnen Ihre Veränderungen an

Leadership Coaching für stürmische Zeiten

Artikel Leadership Coaching, Wirtschaft & Weiterbildung 06/2015

Fachzeitschrift Wirtschaft & Weiterbildung 06/2015:

CHANGE-MANAGEMENT. Führungskräfte, die Veränderungsprozesse durchsteuern,
sind vielerlei Belastungen ausgesetzt. Dabei brauchen sie manchmal selbst
Unterstützung. Beim Leadership-Coaching bekommen sie Werkzeuge an die Hand,
um die Veränderungen zu bewältigen, und lernen auch mit den weichen Faktoren
der Kollaboration und Veränderungsdynamik umzugehen.

Der Artikel gibt einen Einblick in die Coaching-Praxis:

Ich beleuchte fünf wesentliche Problemstellungen, denen Veränderungsmanager in ihrer Arbeit in Veränderungsprozessen begegnen, und was sie aus ihrem Coaching mitnahmen:

Unterstützersystem aktivieren

Unterstützer an Bord holen“ half dem Veränderungsmanager zum Erfolg. Er hatte die Aufgabe im IT-Unternehmen, die Wirtschaftlichkeit bei gleichzeitigem Unternehmenswachstum zu verbessern.

Das Feld abstecken

Im Change-Prozess eines Luftfahrtunternehmens suchten die Beteiligten Orientierung und wollten gleichzeitig lernen und mitgestalten. Der Veränderungsmanager fand im Coaching die Basis für ein agiles Vorgehen mit klaren Eckpunkten.

Entscheidungen ermöglichen

Viele von uns entscheiden intuitiv nach dem „Prinzip des leistbaren Verlusts„. Dieses Entscheidungsvorgehen hilft auch bei sehr komplexen Vorhaben in Unternehmen die Sache wieder in Gang zu bringen.

Veränderungsdynamik nutzen

Das „Tal der Tränen“ durchschreitet jedes Team im Laufe eines Veränderungsprozess mehr oder weniger. Das Fallbeispiel zeigt Impulse, um Bewegung und Selbstorganisation zu erzeugen.

Eigene Grenzen akzeptieren

Scheitern erlaubt? Mit eigenen Befürchtungen und systembedingten Rahmenbedingungen klug umzugehen – das ist die Kunst in Veränderungsprozessen, um nicht selbst in die totale Erschöpfungsfalle zu geraten.

Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 06/2015 der Fachzeitschrift Wirtschaft & Weiterbildung vom Haufe Verlag, jetzt als Download verfügbar.

Mehr Weiterbildungsangebote für Fach- und Führungskräfte finden Sie auf meiner Webseite:

» Leadership-Coaching für verschiedene Anlässe

» Als Change-Managerin gehe ich gemeinsam mit Ihnen Ihre Veränderungen an

Innovation und Dinos – Antoinette Beckert bei TV Berlin

Am 14. April sprach ich in mit Peter Brinkmann in der Sendung Standort Berlin (TV Berlin) über meine Beratertätigkeit in mittelständischen und großen Unternehmen. Im Interview erfahren Sie mehr über meine Zusammenarbeit mit Ingenieuren und deren Teams in technologieorientierten Unternehmen und wie Dinos zu Geistesblitzen führen.

Als Coach und Change-Managerin bin ich in diesen Entwicklungsprozessen vielfach besonders gefragt: Wenn es um mehr Innovation, die Weiterentwicklung von Arbeitsabläufen oder die Stärkung der Selbstorganisation geht. Und auch wenn es heiß hergeht, wollen die Führungskräfte ihr eigenes Wohl nicht aus dem Auge verlieren – wie dieses Thema im Coaching seinen Platz findet – auch dazu gibt es spannende Einblicke.

Mehr zum Thema Führung, Organisationsentwicklung und Teamentwicklung finden Sie auf meiner Webseite:

» Führungskompetenz  stärken – Leadership-Coaching
» Teamarbeit gestalten – Teamcoaching und Moderation
» Organisationsentwicklung fördern – Change-Management im Unternehmen