Die kollegiale Fallberatung – ein Baustein für die Arbeit 4.0

Kollegiale Fallberatung

Mit der kollegialen Fallberatung Entwicklung beschleunigen

Bei der Vielfalt der Aufgaben und der „hohen Taktzahl“, die Teams und Führungskräfte heute zu bewältigen haben, kann es schon einmal vorkommen, dass sie sprichwörtlich gesehen „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen“.

 

Die Folgen sind häufig Feststecken in Sackgassen, Ratlosigkeit manchmal sogar Ärger oder Verzweiflung und Stress, weil die vielen Versuche, die schon gestartet wurden, nicht zum gewünschten Ergebnis führten. Ein Ausweg ist dann, das Wissen, die Erfahrung und Intuition von Kollegen zu nutzen, und sich damit „auf andere Gedanken zu bringen“. D.h. Fragestellungen und Problemzonen werden aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet, sowohl wohlwollend wie auch kritisch, um darüber Entwicklung in Gang zu bringen. Ein probates Mittel dazu ist die kollegiale Fallberatung, manchmal auch „Rat der Weisen“ genannt. Insbesondere für selbstorganisierte Teams ist dieses Instrument hilfreich, um ihre Zusammenarbeit auf guten Boden zu stellen.

„Ich habe schon mit dem Kollegen bei einem Bier über das Thema gesprochen und bin erstaunt, was jetzt in diesem recht einfach durchzuführenden Prozess für ihn als Lösung herausgekommen ist – darauf sind wir zuvor nicht gekommen in unserem Gespräch“ sagt ein Teamleiter nach einer moderierten Session einer kollegialen Fallberatung.

Die kollegiale Fallberatung – so funktioniert’s in 7 Schritten

Es gibt einen Fallgeber, einen Moderator und den Ideen gebenden Kollegenkreis, also den Rat der Weisen.

1. Das Anliegen beschreiben

Der Moderator bittet den Fallgeber, sein Anliegen, für das er eine Lösung sucht zu beschreiben. Dabei versucht dieser, sich auf prägnante Aussagen zu beschränken, um den Zuhörenden ein gutes Bild zu vermitteln, worum es geht. Es können sowohl „harte Fakten“ wie auch Gefühle und weitere schwer greifbare „Phänomene“ eine Rolle spielen. Der Moderator fragt ggf. nach und hilft beim Sortieren der Gedanken. Erfahrungsgemäß dauert das 5-7 Min. Während dieser Zeit formuliert der Fallgeber auch eine erste Version seiner zentralen Frage, über die die Kollegen sprechen sollen, der Moderator notiert diese auf einem Flipchart. Während dieser Phase sprechen nur Fallgeber und Moderator; die Kollegen hören schweigend zu.

2.    Klärende Fragen stellen

Der Kollegenkreis stellt nun Verständnisfragen. Was brauchen die Beratenden, damit sie ein gutes Bild haben, worum es geht? Ggf. ist es wichtig nochmal beteiligte Personen, Zeiträume und bereits probierte Lösungen zu erfahren. Auch diese Phase dauert ca. 5-7 Min.

3.    Die zentrale Frage formulieren

Der Fallgeber wird von der Moderation angeregt, nochmal über seine zentrale Frage nachzudenken. Häufig werfen bereits die Rückfragen ein neues Licht auf den Fall und der Fallgeber hat das Bedürfnis, seine Frage umzuformulieren. Diese Veränderung wird auf dem Flipchart notiert. Auch hier heißt es für die Kollegen wieder: Schweigen! Bevor nun der nächste Schritt folgt, bittet der Moderator den Fallgeber, sich mit dem Rücken zu den Kollegen zu setzen, es wird also ein Wahrnehmungs- und Interaktionskanal gekappt – der Fallgeber kann nur noch hören (und nicht mehr sehen), wie sich die Kollegen unterhalten und kann nicht mehr direkt reagieren.

4.    Bestärken und würdigen

Bevor nun alle im Rat der Weisen loslegen „und es besser wissen“ und dem Fallgeber ihre Ideen um die Ohren schleudern, geht es darum, das zu würdigen, was bereits an hilfreichen, anerkennenswerten und wertvollen Gedanken, Lösungsansätzen und Initiativen sichtbar wurde. „Es war wichtig, diese Phase zu haben“ sagt ein fallgebender Teamleiter, „denn dadurch habe ich erkannt, wie ich mich bereits für das Thema engagiert habe und das hat mich gestärkt und dafür offen gemacht, was die Kollegen nachfolgend für Ideen gebracht haben!“. Für den Kollegenkreis ist es wichtig, mit „Herz und Verstand“ das zuvor gehörte Revue passieren zu lassen, die Beiträge der anderen Kollegen nicht zu zerreden. Eine hilfreiche Eselsbrücke für diese und die nachfolgende Phase ist, an das zuvor gesagte mit einem (ggf. laut ausgesprochenen) „“ja, genau, und…“ anzuschließen. Während dieses Schrittes hört der Fallgeber mit dem Rücken zu den Kollegen zu, ggf. macht er sich Notizen. (ca. 5-7 Min.)

5.    Hypothese, Ideen, Lösungsansätze aussprechen

Auch in diesem Schritt muss der Fallgeber still zuhören anstatt zu erklären oder zu kommentieren. Das fällt vielen nicht leicht, obwohl sie mit dem Rücken zu den Kollegen sitzen. Hier ist der Moderator gefragt: Konsequentes darauf hinweisen, dass es jetzt darum geht, einfach zuzuhören ist hilfreich! Die Kollegen breiten nun für einige Minuten aus, was ihnen durch den Kopf geht. Einige Regeln sind dafür hilfreich, für ihre Einhaltung sorgt die Moderation:

  • Das Beratungsteam greift das zuvor Gehörte durch Begriffe, Umschreibungen und Schlüsselworte des Fallgebers auf,
  • die Teilnehmenden sprechen hypothetisierend, offen und suchend und in der Möglichkeitsform („es könnte sein, dass…“, „es könnte bedeuten, dass…“),
  • sie sprechen offen, persönlich und respektvoll,
  • und würdigen die Ideen der anderen Ratsmitglieder (kein Widersprechen oder Durchdiskutieren, eher das Gesagte aufgreifen und ergänzen/ erweitern durch „ja, genau, und…“)

Die Moderation kann in dieser Phase auch ihre Gedanken mit einbringen, muss dies jedoch nicht tun und achtet stattdessen nur darauf, den Gedankenfluss in Gang zu halten. Wenn sie merkt, dass die Beiträge langsam verebben, beendet Sie das Gespräch und lädt den Fallgeber wieder dazu ein, zur Gesamtrunde dazuzukommen und sich den anderen zuzuwenden. (ca. 15-30 Min.)

6.    Reflektieren

Der Moderator fragt nun den Fallgeber, welche hilfreichen Informationen bei dem Gehörten für ihn dabei waren. Ggf. ermuntert er zum Nachdenken durch die Frage „was noch?“. Nun ist der Rat der Weisen gefordert, still zuzuhören! „Das ist gar nicht so einfach gewesen“, sagt ein Teilnehmer im Nachgang, „ich hätte noch 100 Ideen gehabt, damit eine noch bessere Lösung herauskommt…“ Doch darauf kommt es nun nicht mehr an! Wichtiger ist, dass der Fallgeber seine Erkenntnisse nochmal formuliert.

7.    Fazit

Vielfach verschmelzt dieser Schritt mit dem vorhergehenden:  Die Moderation ermuntert beispielsweise zu formulieren, was die ersten 1-3 Schritte sind, die er nun für sich ableitet. Und wenn das ausgesprochen ist, ist die Sache i.d.R. mehr als rund für die Fallgeber! Also erübrigt sich auch jegliches weitere Kommentieren, Zerreden und mit weiteren tollen Ideen bombardieren. Der Fallgeber soll für sich entscheiden, was er für sich mitnimmt und ausprobieren möchte. Sei es gedanklich oder in Form von konkreten Handlungen.

Bei Risiken und Nebenwirkungen beachten Sie bitte…

  • Es ist nicht die Aufgabe des Rat der Weisen „die eine richtige Lösung“ zu präsentieren sondern vielmehr Angebote an alternativen Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten zu „schenken“, aus denen der Fallgeber das für ihn passende Angebot heraussuchen kann.
  • Die Kunst für die Kollegen besteht darin, zu schenken und die Verantwortung für das, was mit dem Geschenk gemacht wird, beim Fallgeber zu lassen!
  • Fallgeber und Kollegen werden erkennen, dass ihre Offenheit möglicher Weise Mut erfordert, sich jedoch ein sehr tief gehendes Verständnis und Verbindung untereinander entwickelt. Das ist insbesondere für selbstorganisierte Teams von großem Wert

Wie führen Sie kollegiale Fallberatung in Ihrem Team ein?

Fangen Sie in kleinem Kreis mit vertrauten Kollegen an und werten Sie anschließend die Erfahrungen aus. Hilfreiche Auswertungsfragen sind: Wie hat sich Fallgeber, wie das Beraterteam gefühlt mit der Methode? Was ist schwer, was leicht gefallen? Was waren Wendepunkte und Erkenntnisse? Oftmals ist es auch hilfreich, für die ersten Durchführungen eine mit der Methode versierte Moderation dazuzubitten.

Wünschen Sie eine Moderation im Rahmen der kollegialen Fallberatung? Schauen Sie hier >>

Müssen alle alles wissen? So viel Transparenz braucht Führung in der VUKA-Welt.

Transparenz Führung VUKA

Transparenz – die zwei Seiten der Medaille

Die zunehmende Digitalisierung macht mehr Transparenz möglich. Je nach Kontext oder Wertvorstellung erleben wir sehr unterschiedliche Reaktionen auf die Sammlung und Verwendung von Daten. Während der eine beigeistert auf Daten und Fuktionen zugreift, fühlt sich der nächste verfolgt. Das hat auch Auswirkungen auf das Handeln der Führungskräfte in dieser VUKA-Welt.

Die Leaders Corner: Im kleinen Kreis Führung neu denken

Was machen andere Führungskräfte in dieser VUKA-Welt? VUKA- das Akronym steht für Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität und wir tauschen uns in der Leaders Corner dazu aus.

Der Schwerpunkt diesmal ist das Thema Transparenz: Die Digitalisierung spielt dabei eine wesentliche Rolle und bringt auch für Führungskräfte viele Möglichkeiten, sich in ihrer Aufgabe unterstützen zu lassen – sei es durch Kollaborations-Plattformen oder die Nutzung von Daten, die im Rahmen von (IT-gestützten) Abläufen oder in der Nutzung von Web-Technologien durch die Mitarbeiter entstehen. Doch wie weit sollte man mit der Datennutzung und Transparenz im Dienste der Produktivität und Innovationskraft eines Unternehmens gehen? Was macht Sinn – für Führungskräfte und Mitarbeiter – und wo geht es los, dass mehr Arbeit als Nutzen entsteht und die Privatheit verletzt wird.

Wann: Donnerstag, 11.05.2017, 18:30-20:00

So funktioniert’s

Dieser Abend beginnt mit einem kurzen Impuls zum Thema Transparenz. Im anschließenden moderierten Austausch mit anderen Führungskräften klären Sie auf Augenhöhe Fragen, tauschen sich über Tipps und Tricks aus, und können Ideen entwickeln oder auf den Prüfstand stellen. Und genug Zeit zum Netzwerken mit Führungskolleg/innen ist selbstverständlich auch da.

Wir werden pragmatisch und praxisnah Werkzeuge, Methoden und Herangehensweisen besprechen, mit denen Sie sich als (angehende) Führungskraft, den Arbeitsalltag erleichtern, ihn entwirren, und zielorientiert machen. Wir greifen in den Handwerkskoffer des Change-Management und der agilen Führungs- Methoden. Damit werden Sie und Ihre Mitarbeiter/innen wirkungsvoller.

Für wen: (angehende) Führungskräfte aus allen Branchen und Unternehmensgrößen
Ort: L19, Lychener Str. 19, Berlin Prenzlauer Berg
Unkostenbeitrag pro Abend: 19€ inkl. MwSt. (vor Ort zu bezahlen, Getränke enthalten)

Bitte melden Sie sich bis spätestens einen Tag vor der Veranstaltung an >>

Ich freue mich auf einen spannenden Abend und den Austausch mit Ihnen! Geben Sie die Information auch gerne an Kolleg/innen aus Ihrem Netzwerk weiter.

Leaders Corner 2017: Führung in der VUKA-Welt

Führung in der VUKA-Welt neu denken

In Mini-Workshops treffen sich Führungskräfte auf Augenhöhe

Obwohl, oder gerade weil momentan viel von Selbstorganisation in Unternehmen die Rede ist, sollten Sie Ihr Führungshandeln überdenken: Geändertes Kundenverhalten, mehr Vernetzung und Digitalisierung, aus dem Boden schießende Konkurrenten – VUKA ist das neue Normal der Arbeitswelt.

Die Leaders Corner: Im kleinen Kreis Führung neu denken

VUKA steht für Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität. Puh, hört sich vielleicht im ersten Moment abstrakt an, beschreibt allerdings die momentane Gemengelage ganz gut.  Und beschäftigt man sich tiefer damit, merkt man, dass es dabei oft eine Gratwanderung ist, das Geschäft am Laufen zu halten und selbst nicht unter die Räder zu kommen. Grund genug für den Austausch…

Termine, jeweils 18:30-21:00

Mittwoch, 25.01.2017: Selbstverantwortung und Selbstorganisation im Team stärken.

Donnerstag, 11.05.2017: Müssen alle alles wissen? So viel Transparenz braucht Führung in der VUKA-Welt.

So funktioniert’s

Auch 2017 werden wir pragmatisch und praxisnah Werkzeuge, Methoden und Herangehensweisen besprechen, mit denen Sie sich als (angehende) Führungskraft, den Arbeitsalltag erleichtern, ihn entwirren, und zielorientiert machen. Wir greifen in den Handwerkskoffer des Change-Management und der agilen Führungs- Methoden. Damit werden Sie und Ihre Mitarbeiter/innen wirkungsvoller.

Jeder Abend beginnt mit einem kurzen Impuls. Im anschließenden moderierten Austausch mit anderen Führungskräften klären Sie auf Augenhöhe Fragen, tauschen sich über Tipps und Tricks aus, und können Ideen entwickeln oder auf den Prüfstand stellen. Und genug Zeit zum Netzwerken mit Führungskolleg/innen ist selbstverständlich auch da.

Wann, Wo

Für wen: (angehende) Führungskräfte aus allen Branchen und Unternehmensgrößen
Ort: L19, Lychener Str. 19, Berlin Prenzlauer Berg
Unkostenbeitrag pro Abend: 19€ inkl. MwSt. (vor Ort zu bezahlen, Getränke enthalten)

Bitte melden Sie sich bis spätestens einen Tag vor der Veranstaltung an >>

Ich freue mich auf einen spannenden Abend und den Austausch mit Ihnen! Geben Sie die Information auch gerne an Kolleg/innen aus Ihrem Netzwerk weiter.

Agiles Management – Experten sprechen über Anfänge und Entwicklung

STUDITEMPS 11.2016:

Wie entwickelt sich agiles Management in Deutschland? Der Personaldienstleister STUDITEMPS fragte mich und vier anderen Expert/innen zum Status Quo und der Entwicklung. Ein spannender Beitrag, der viele verschiedene Perspektiven einfängt.

Wie ist Agiles Management in Deutschland aufgenommen worden?

„Flache Hierarchien, gemeinsame Meinungsbildung und Entscheidungsfindung und vor allem die feedback-orientierte Projekt- und Unternehmensentwicklung finden sich insbesondere in jungen, stark technologiegetriebenen Unternehmen. Auf der anderen Seite stehen alteingesessene Firmen z.B. in der Industrie der Idee, Führung zu verändern und Hierarchie abzubauen und mehr Selbstorganisation und damit Verantwortung in Teams zu verlagern noch kritisch gegenüber. ..“

Den vollständigen Beitrag Teil 1 können Sie hier lesen >>

Den vollständigen  Beitrag Teil 2 können Sie hier lesen >>

>> Mehr Impulse für die Arbeit 4.0 finden Sie hier >>

Agiles Change-Management für die ERP-Einführung

agiles-change-management-erp-einfuehrung

Fachzeitschrift ERP Management 3/16:

Die Einführung eines ERP-Systems ist für Unternehmen eine große Herausforderung. Über Jahre eingespielte Prozesse und Zuständigkeiten müssen überdacht werden. Im Artikel der Fachzeitschrift ERP-Management beschreibe ich anhand einiger Beispiele, wie Agiles Change-Management zum Erfolg bei der Einführung beiträgt.

Agiles Change-Management holen Sie sich diese Impulse:

In Iterationen vorgehen: Wie Sie mit dem agilen Vorgehen in kurzen Zyklen schnell sichtbare Ergebnisse erreichen und damit die Akzeptanz erhöhen können.

Unterstützung sichern: Wie Sie Mitarbeiter geschickt in den Einführungsprozess einbinden und damit Befürworter für das Neue gewinnen.

Kontinuierlich Kommunizieren: Welche Todsünde Sie bei der Kommunikation auf keinen Fall begehen sollten und wie Sie bei Ihren Mitarbeiter/innen wirklich „ankommen“.

Gemeinsam Lernen: Wie Sie durch Lösungsorientierung Hürden abbauen und Rückenwind für die Einführung bekommen.

Den vollständigen Artikel lesen Sie in der Ausgabe 03/2016 der Fachzeitschrift ERP-Management vom gito Verlag. Den Artikel können Sie auch direkt hier bestellen >>

Mehr Weiterbildungsangebote für Fach- und Führungskräfte finden Sie auf meiner Webseite:

» Leadership-Coaching für verschiedene Anlässe

» Als Change-Managerin gehe ich gemeinsam mit Ihnen Ihre Veränderungen an

Im Change-Prozess dranbleiben durch die Kraft der Worte

Motivation im Change-Prozess durch Spiegelshirts von die.ende

Dran bleiben und den Change-Prozess zum Ziel zu bringen, ist nicht immer ganz einfach – manchmal besteht die Gefahr, dass den beteiligten Protagonisten auf halbem Weg die Puste ausgeht. Selbst- Motivation ist der Schlüssel, damit es weitergeht.

Motivation zum Anziehen

die.ende® designt T-Shirts mit motivierenden Worten. Die gespiegelten Nachrichten muntern auf, regen zum positiven Denken an, und bringen Leichtigkeit ins Spiel.

 

Monika Ende gestaltet als Designerin Kommunikation, mit der wir besser lernen und uns erinnern: mit Stil, Augenzwinkern und Lebensliebe. Schwarz auf weiß, minimalistisch und ohne Schnörkel lenken die handgeschriebenen die.ende® Lieblingsworte den Blick auf das Wesentliche: die Mutbotschaft. Die Motive lösen Gedankenimpulse aus, zaubern ein Lächeln auf die Lippen, und motivieren jeden Tag neu.

Ich setze auf Spiegelshirts!

Wenn ich einen Change-Prozess betreue, setze ich gerne die Spiegelshirts ein. Denn gerade wenn es mal zäh wird, und sich das Gefühl breit macht, es geht nicht voran ermuntern Sie mich und andere dazu, dranzubleiben!

Gemeinsam mit die.ende® unterstütze ich Ihre Change-Kommunikation

Sprechen Sie mich an und schauen Sie auch bei die.ende® vorbei:
Motivationsmarke: www.dieende.de
Spiegelshirtshop: www.spiegelshirts.de
Kreativ Bureau: www.bueroende.de

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Die Veränderungsbotschaft als Baustein für die Arbeit 4.0

Veränderungsbotschaft

Mit der Veränderungsbotschaft Bewegung erzeugen

Manch ein Unternehmer hat schon die Erfahrung gemacht, dass er über anstehende Veränderungen informiert, und seine Belegschaft ihn dann nur „mit großen Augen anschaut“, keine Fragen stellt, und sich erst recht nicht aufgefordert fühlt, sich zu bewegen.

Das liegt häufig nicht am Desinteresse der Mitarbeiter/innen, sondern vielmehr daran, dass die Botschaft nicht unter die Haut geht. Mit anderen Worten: es wird dem Einzelnen nicht klar, wie ihn das Thema betrifft, und welche Erwartungen damit an ihn verbunden sind.

Geben Sie Orientierung

Wenn größere Veränderungen auf ein Unternehmen zukommen, z.B. die Einführung eines neuen Steuerungssystems oder die von selbstorganisierten Teams, macht es viel Sinn, den Inhalt der Veränderungsbotschaft gut zu klären und diese sogar aufzuschreiben. Denn sicherlich wird sie nicht nur einmalig „zu verkünden“, sondern vielfach auch von mehreren Mitarbeiter/innen und auf sehr unterschiedlichen Kanälen zu senden sein. Ziel ist, mit allen Betroffenen in den Dialog zu gehen und ihnen Orientierung zu geben, damit sie sich mit der damit verbundenen Herausforderung auseinandersetzen können.

Eine gelungene Veränderungsbotschaft beantwortet im Kern zwei Fragen

„Was soll das Ganze?“ und „was hat das mit mir zu tun?“. Sie beschreiben die „große und ganze Gemengelage“ und gehen auf einer Mikroebene darauf ein, wie die Mitarbeiterin persönlich betroffen sein wird. Im Detail  sollten Sie sich Gedanken über folgende Aspekte machen:

Gründe für die Veränderung

Warum muss ich überhaupt etwas verändern (was ist der Anlass, welches Problem wurde erkannt, welche Chancen stecken im Vorhaben)? Warum muss die Veränderung jetzt gestartet werden? Und warum müssen wir (diese Abteilung, diese Geschäftseinheit oder wir als gesamtes Unternehmen) diese Veränderung vornehmen?

Gefahren oder Kosten der Nichtveränderung

Was passiert, wenn nichts passiert, wenn also alles so bleibt wie es ist? Womit müssen wir rechnen? Welche Probleme sind ggf. jetzt schon ersichtlich, die sich noch verschärfen können?

Ziele des Veränderungsvorhabens

Was soll erreicht werden? Woran erkennen wir, dass wir die Veränderung erfolgreich umgesetzt haben und wie sieht der gewünschte Zielzustand aus?

Wie passt das Vorhaben in die Gesamtstrategie des Unternehmens

Welche Teilziele werden damit bedient, wie weit bringt es uns vorwärts?

(Mögliche) Konsequenzen oder Chancen für die Betroffenen

Was erwarten Sie von den Mitarbeiter/innen (wie sollen sie sich einbringen, welche Veränderungsbereitschaft und  welche Bereitschaft zu lernen ist erforderlich)? Was wird sich ändern (Standorte, Arbeitsschritte, technische Rahmenbedingungen, Teamstrukturen, Zuständigkeiten…).

Besonders der letzte Punkt kann je nach Funktionsbereich des Unternehmens unterschiedlich ausfallen: Es ist wichtig, einen konkreten Bezug zu der Arbeitssituation und Jobsicherheit der Betroffenen herzustellen, z.B. sind Mitarbeiter/innen in der IT ggf. anders betroffen als diejenigen, die für das Marketing zuständig sind.

Veränderungen zu kommunizieren, ist Bestandteil einer gelungenen Change-Dramaturgie. Die Veränderungsbotschaft kann Bewegung erzeugen, und sie ist ein erster Baustein einer kontinuierlichen Kommunikation.

Viel Erfolg bei Ihrer Veränderung!

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Leaders Corner: Führung neu denken

Führung neu denken

Mini-Workshop-Reihe für Führungskräfte

Als Führungskraft sollten Sie Führung neu denken, denn Sie sind dauerhaft Manager von Veränderungen: Geändertes Kundenverhalten, mehr Vernetzung und Digitalisierung, aus dem Boden schießende Konkurrenten – VUKA ist das neue Normal der Arbeitswelt. Dabei das Geschäft am Laufen zu halten und selbst nicht unter die Räder zu kommen, ist oft eine Gratwanderung.

Die Leaders Corner zeigt, wie Sie Führung neu denken

Hier werden pragmatisch und praxisnah Werkzeuge  besprochen, mit denen Sie sich als (angehende) Führungskraft, den Arbeitsalltag erleichtern, ihn entwirren, und zielorientiert machen. Wir greifen in den Handwerkskoffer des Change-Management und der agilen (Führungs-) Methoden. Damit werden Sie und Ihre Mitarbeiter/innen wirkungsvoller.

Jeder Abend beginnt mit einem kurzen Impulsvortrag. Im anschließenden moderierten Austausch mit anderen Führungskräften klären Sie Fragen, tauschen sich über Tipps und Tricks aus, und können Ideen entwickeln oder auf den Prüfstand stellen. Und genug Zeit zum Netzwerken mit Führungskolleg/innen ist selbstverständlich auch da.

Termine, jeweils 18:30-21:00

08.09.2016: Schafft die Meetings ab! Wie wäre es mit einer „Stehung“?

06.10.2016: Widerstände im Veränderungsprozess – Wie löse ich die Bremse?

20.10.2016: Lust auf Veränderung wecken: Veränderungen kommunizieren.

25.01.2017: Selbstverantwortung und Selbstorganisation im Team stärken.

Für wen: (angehende) Führungskräfte aus allen Branchen und Unternehmensgrößen
Ort: L19, Lychener Str. 19, Berlin Prenzlauer Berg
Unkostenbeitrag pro Abend: 19€ inkl. MwSt. (vor Ort zu bezahlen, Getränke enthalten)

Bitte melden Sie sich bis spätestens einen Tag vor der Veranstaltung an >>

Ich freue mich auf einen spannenden Abend und den Austausch mit Ihnen! Geben Sie die Information auch gerne an Kolleg/innen aus Ihrem Netzwerk weiter.

Change-Tools – Rüstzeug für Veränderungen

Change-Tools

DB Konzern mobilisiert seine Veränderungskräfte

Die Deutsche Bahn AG hat sich mit ihrem Programm Zukunft Bahn viel vorgenommen:

Gemeinsam für mehr Qualität, mehr Kunden, mehr Erfolg, ist das Motto, das sich der Konzern für die kommenden Jahre auf die Fahnen schreibt. Um das zu schaffen, sind Führungskräfte auf allen Ebenen gefordert, mit ihren Mitarbeitern gemeinsam Veränderungen umzusetzen.

Change-Tools, Tipps und Tricks sind gefragt.

Auf der Netzwerktagung in der Potsdamer DB Akademie hatten betriebliche Führungskräfte die Gelegenheit, sich mit dem Programm Zukunft Bahn inhaltlich auseinanderzusetzen. Gleichzeitig bekamen sie die Möglichkeit, ihren Werkzeugkoffer für Veränderungsprojekte zu füllen: Beim meinem StandChange-Logik – Rüstzeug für Veränderungen“ ging ich mit den Führungskräften aus allen Konzernbereichen ins Gespräch. „Wie erzeuge ich Betroffenheit bei Mitarbeitern?“, „Wie schaffen wir es, auch „Nostalgiker“ zum Umdenken zu bewegen?“, „Wie kommunizieren wir richtig?“. Diese und viele weitere Fragen kamen spontan auf mich zu. Und ich war genauso spontan gefordert, gedanklich die passenden Werkzeug aus meinem Change-Werkzeugkoffer zu ziehen. Mal war es ein Modell, mal eine Story aus der Change-Praxis, anhand derer ich die Dynamik im Veränderungsprozess, und wie man damit umgeht, erläuterte. Die Spontaneität hat allen Beteiligten viel Spaß gemacht und Bewegung in die Sache gebracht. Einige Eindrücke können Sie in diesem ca. 3-minütigen Film sehen.

 

Vortrag: Leadership 4.0

leadership 4.0

Wie Ingenieur/innen in Führungspositionen die Transformation der Arbeitswelt gestalten

Egal, ob sich Unternehmen mit „Industrie 4.0“ oder den Möglichkeiten der Nutzung von sozialen Medien im Arbeitskontext beschäftigen – die Trendstudie 2015 der Unternehmensberatung Kienbaum zeigt auf, dass die zunehmende Digitalisierung insbesondere Führungskräfte fordert:

73% der befragten Personalverantwortlichen in deutschen Unternehmen bestätigten, dass Change-Management – also die Fähigkeit, Veränderung zu führen – die Kompetenz ist, die zu allererst gefordert ist, um den digitalen Wandel zu gestalten. Dabei werden die Führungskräfte zu Leadern, die ihre Mitarbeiter/innen als wertvolle Ressource anerkennen und mit ihnen inspirierende Arbeitskontexte und Innovationen gestalten.

Mit meinem Vortrag auf dem 17. VDI-Kongress „Frauen im Ingenieurberuf“ zeige ich Beipiele, wie es in der Praxis funktioniert.

Wo liegen die aktuellen Herausforderungen in Unternehmen genau? Und wie können insbesondere Ingenieur/innen ihren Beitrag dazu leisten, dass Innovation und Nachhaltigkeit entsteht, und Mitarbeiter/innen sich gleichwohl für ihre Arbeit begeistern und nicht nur mitziehen, sondern sogar die Dinge vorantreiben?

Kommen Sie vorbei, ein vielfältiges Programm erwartet Sie vom 10.-12.06.2016 im Umweltforum Berlin:

>> Hier geht’s zum Programm und zur Anmeldung >>