Die kollegiale Fallberatung – ein Baustein für die Arbeit 4.0

Kollegiale Fallberatung

Andere für sich mit-denken lassen bei der kollegialen Fallberatung

Teams und Führungskräfte haben vielfältige Aufgaben zu bewältigen. Da kann es schon einmal vorkommen, dass sie sprichwörtlich gesehen „den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen“. Die Folgen sind häufig Feststecken in Sackgassen, Ratlosigkeit manchmal sogar Ärger oder Verzweiflung und Stress, weil die vielen Versuche, die schon gestartet wurden, nicht zum gewünschten Ergebnis führten. Ein Ausweg ist dann, das Wissen, die Erfahrung und Intuition von Kollegen zu nutzen, und sich damit „auf andere Gedanken zu bringen“. D.h. Fragestellungen und Problemzonen werden aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet, sowohl wohlwollend wie auch kritisch, um darüber Entwicklung in Gang zu bringen. Ein probates Mittel dazu ist die kollegiale Fallberatung, manchmal auch „Rat der Weisen“ genannt. Insbesondere für selbstorganisierte Teams ist dieses Instrument hilfreich, um ihre Zusammenarbeit auf guten Boden zu stellen.

„Ich habe schon mit dem Kollegen bei einem Bier über das Thema gesprochen und bin erstaunt, was jetzt in diesem recht einfach durchzuführenden Prozess für ihn als Lösung herausgekommen ist – darauf sind wir zuvor nicht gekommen in unserem Gespräch“ sagt ein Teamleiter nach einer moderierten Session einer kollegialen Fallberatung.

Die kollegiale Fallberatung – so funktioniert’s in 7 Schritten

Es gibt einen Fallgeber, einen Moderator und den Ideen gebenden Kollegenkreis, also den Rat der Weisen.

Kollegiale Fallberatung in 7 Schritten

1. Das Anliegen beschreiben

Der Moderator bittet den Fallgeber, sein Anliegen, für das er eine Lösung sucht zu beschreiben. Dabei versucht dieser, sich auf prägnante Aussagen zu beschränken, um den Zuhörenden ein gutes Bild zu vermitteln, worum es geht. Es können sowohl „harte Fakten“ wie auch Gefühle und weitere schwer greifbare „Phänomene“ eine Rolle spielen. Der Moderator fragt ggf. nach und hilft beim Sortieren der Gedanken. Erfahrungsgemäß dauert das 5-7 Min. Während dieser Zeit formuliert der Fallgeber auch eine erste Version seiner zentralen Frage, über die die Kollegen sprechen sollen, der Moderator notiert diese auf einem Flipchart. Während dieser Phase sprechen nur Fallgeber und Moderator; die Kollegen hören schweigend zu.

2.    Klärende Fragen stellen

Der Kollegenkreis stellt nun Verständnisfragen. Was brauchen die Beratenden, damit sie ein gutes Bild haben, worum es geht? Ggf. ist es wichtig nochmal beteiligte Personen, Zeiträume und bereits probierte Lösungen zu erfahren. Auch diese Phase dauert ca. 5-7 Min.

3.    Die zentrale Frage formulieren

Der Fallgeber wird von der Moderation angeregt, nochmal über seine zentrale Frage nachzudenken. Häufig werfen bereits die Rückfragen ein neues Licht auf den Fall und der Fallgeber hat das Bedürfnis, seine Frage umzuformulieren. Diese Veränderung wird auf dem Flipchart notiert. Auch hier heißt es für die Kollegen wieder: Schweigen! Bevor nun der nächste Schritt folgt, bittet der Moderator den Fallgeber, sich mit dem Rücken zu den Kollegen zu setzen, es wird also ein Wahrnehmungs- und Interaktionskanal gekappt – der Fallgeber kann nur noch hören (und nicht mehr sehen), wie sich die Kollegen unterhalten und kann nicht mehr direkt reagieren.

4.    Bestärken und würdigen

Bevor nun alle im Rat der Weisen loslegen „und es besser wissen“ und dem Fallgeber ihre Ideen um die Ohren schleudern, geht es darum, das zu würdigen, was bereits an hilfreichen, anerkennenswerten und wertvollen Gedanken, Lösungsansätzen und Initiativen sichtbar wurde. „Es war wichtig, diese Phase zu haben“ sagt ein fallgebender Teamleiter, „denn dadurch habe ich erkannt, wie ich mich bereits für das Thema engagiert habe und das hat mich gestärkt und dafür offen gemacht, was die Kollegen nachfolgend für Ideen gebracht haben!“. Für den Kollegenkreis ist es wichtig, mit „Herz und Verstand“ das zuvor gehörte Revue passieren zu lassen, die Beiträge der anderen Kollegen nicht zu zerreden. Eine hilfreiche Eselsbrücke für diese und die nachfolgende Phase ist, an das zuvor gesagte mit einem (ggf. laut ausgesprochenen) „“ja, genau, und…“ anzuschließen. Während dieses Schrittes hört der Fallgeber mit dem Rücken zu den Kollegen zu, ggf. macht er sich Notizen. (ca. 5-7 Min.)

5.    Hypothese, Ideen, Lösungsansätze aussprechen

Auch in diesem Schritt muss der Fallgeber still zuhören anstatt zu erklären oder zu kommentieren. Das fällt vielen nicht leicht, obwohl sie mit dem Rücken zu den Kollegen sitzen. Hier ist der Moderator gefragt: Konsequentes darauf hinweisen, dass es jetzt darum geht, einfach zuzuhören ist hilfreich! Die Kollegen breiten nun für einige Minuten aus, was ihnen durch den Kopf geht. Einige Regeln sind dafür hilfreich, für ihre Einhaltung sorgt die Moderation:

  • Das Beratungsteam greift das zuvor Gehörte durch Begriffe, Umschreibungen und Schlüsselworte des Fallgebers auf,
  • die Teilnehmenden sprechen hypothetisierend, offen und suchend und in der Möglichkeitsform („es könnte sein, dass…“, „es könnte bedeuten, dass…“),
  • sie sprechen offen, persönlich und respektvoll,
  • und würdigen die Ideen der anderen Ratsmitglieder (kein Widersprechen oder Durchdiskutieren, eher das Gesagte aufgreifen und ergänzen/ erweitern durch „ja, genau, und…“)

Die Moderation kann in dieser Phase auch ihre Gedanken mit einbringen, muss dies jedoch nicht tun und achtet stattdessen nur darauf, den Gedankenfluss in Gang zu halten. Wenn sie merkt, dass die Beiträge langsam verebben, beendet Sie das Gespräch und lädt den Fallgeber wieder dazu ein, zur Gesamtrunde dazuzukommen und sich den anderen zuzuwenden. (ca. 15-30 Min.)

6.    Reflektieren

Der Moderator fragt nun den Fallgeber, welche hilfreichen Informationen bei dem Gehörten für ihn dabei waren. Ggf. ermuntert er zum Nachdenken durch die Frage „was noch?“. Nun ist der Rat der Weisen gefordert, still zuzuhören! „Das ist gar nicht so einfach gewesen“, sagt ein Teilnehmer im Nachgang, „ich hätte noch 100 Ideen gehabt, damit eine noch bessere Lösung herauskommt…“ Doch darauf kommt es nun nicht mehr an! Wichtiger ist, dass der Fallgeber seine Erkenntnisse nochmal formuliert.

7.    Fazit

Vielfach verschmelzt dieser Schritt mit dem vorhergehenden:  Die Moderation ermuntert beispielsweise zu formulieren, was die ersten 1-3 Schritte sind, die er nun für sich ableitet. Und wenn das ausgesprochen ist, ist die Sache i.d.R. mehr als rund für die Fallgeber! Also erübrigt sich auch jegliches weitere Kommentieren, Zerreden und mit weiteren tollen Ideen bombardieren. Der Fallgeber soll für sich entscheiden, was er für sich mitnimmt und ausprobieren möchte. Sei es gedanklich oder in Form von konkreten Handlungen.

Bei Risiken und Nebenwirkungen beachten Sie bitte…

  • Es ist nicht die Aufgabe des Rat der Weisen „die eine richtige Lösung“ zu präsentieren sondern vielmehr Angebote an alternativen Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten zu „schenken“, aus denen der Fallgeber das für ihn passende Angebot heraussuchen kann.
  • Die Kunst für die Kollegen besteht darin, zu schenken und die Verantwortung für das, was mit dem Geschenk gemacht wird, beim Fallgeber zu lassen!
  • Fallgeber und Kollegen werden erkennen, dass ihre Offenheit möglicher Weise Mut erfordert, sich jedoch ein sehr tief gehendes Verständnis und Verbindung untereinander entwickelt. Das ist insbesondere für selbstorganisierte Teams von großem Wert

Wie führen Sie kollegiale Fallberatung in Ihrem Team ein?

Fangen Sie in kleinem Kreis mit vertrauten Kollegen an und werten Sie anschließend die Erfahrungen aus. Hilfreiche Auswertungsfragen sind: Wie hat sich Fallgeber, wie das Beraterteam gefühlt mit der Methode? Was ist schwer, was leicht gefallen? Was waren Wendepunkte und Erkenntnisse? Oftmals ist es auch hilfreich, für die ersten Durchführungen eine mit der Methode versierte Moderation dazuzubitten.

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MOOCs oder Murx? Das Expertengespräch über Weiterbildung im Web 2.0

Podiumsdiskussion_Berliner_wirtschaftsgespraeche

Berliner Wirtschaftsgespräche 02.07.2015

Die neue Lernwelt – MOOC oder Murx? Das fragten wir unsere Experten zum Thema Massive Open Online Courses (MOOC) auf der gestrigen Podiumsdiskussion der Berliner Wirtschaftsgespräche. Unter meiner Moderation diskutierten Eva Strube, Deutsche Telekom, Sebastian Leder vom Hasso Plattner Institut (HPI), Prof. Constanze Langer von der Fachhochschule Potsdam, sowie Knuth Dohse, People & Change Consulting.

MOOC von der FH Potsdam

Constanze Langer beschrieb die Erfolge und Lernkurven des an ihrer Hochschule entwickelten „Story-MOOC“: Mit 25.000 € Förderung des Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft & iversity wurde nach knapp 3 Monaten Umsetzungsphase der MOOC als offenes Angebot in die Lehre integriert. Auch nicht an der FH Studierende hatten damit Zugang zu verschiedensten Bildungsinhalten mit dem Ziel die „Zukunft des Storytelling“ erfahrbar zu machen. Experten wie die Schriftstellerin Cornelia Funke („Tintenherz“) waren über Videos zu sehen und zu hören, Scribbles visualisierten das Gesagte der Dozenten, es gab Interviews und Expertentipps. Wenngleich Constanze Langer die erste Version „Ihres“ MOOC als Erfolgsgeschichte beschrieb – denn ca. 95.000 Studierende aus der ganzen Welt waren angemeldet – haben sie und die anderen doch eine gute „Lernkurve hingelegt“. Beim nächsten MOOC würde sie das didaktische Konzept anpassen und auch die Betreuung verändern, da diese sich als aufwändiger herausgestellt hatte als angenommen.

MOOC ergänzt die Weiterbildungsangebote von Hochschulen, Unternehmen und Institutionen

Die Erfahrungen von Sebastian Leder gehen auch von der Hochschule aus, weiten sich jedoch auch gleich auf Kooperationen mit Unternehmen und internationalen Institutionen aus: Getrieben vom persönlichen Engagement Hasso Plattners wurde 2012 der erste OpenHPI MOOC innerhalb von 3 Monaten zum Leben erweckt. Damals noch auf der bereits existierenden technischen Plattform eines MOOC-Anbieters hat sich das HPI nach den ersten Monaten entschlossen, die eigene Plattform bereitzustellen – nicht zuletzt um den Teilnehmeransturm zu bewältigen. Denn mehrere zehntausend gleichzeitige „Mitspieler“ können ein System schnell in die Knie zwingen, so die Erkenntnis des HPI. Gemeinsam mit einem 3-köpfigen Kernteam sowie Studierenden aus dem HPI entwickeln sie seither das System weiter. Mittlerweile wird es nicht nur verwendet, um universitäre Inhalte zu vermitteln. Auch SAP bedient sich der Technologie und der Konzepte des HPI mit openSAP, um zu seiner Software zu informieren und Menschen im eigenen Unternehmen, aber auch außerhalb auszubilden. Und auch das United Nations Institute for Training and Research (UNITAR) hat mit seinem openUNE MOOC Bildungsangebote in China bereitgestellt.

MOOC in der Personal- und Organisationsentwicklung

Eva Strube hat bei der Entwicklung des Magenta MOOC der Deutschen Telekom mitgewirkt. Dieser MOOC unterscheidet sich von den zuvor dargestellten: der Kurs wird ausschließlich den Mitarbeiter/innen im Konzern zur Verfügung gestellt, ist also ein Corporate MOOC. Ziel ist es, die Transformation des Unternehmens Richtung virtuelles Zusammenarbeiten über Landes- und Bereichsgrenzen hinweg zu unterstützen. In „durch kluge Algorithmen“ zusammengestellten kleinen, heterogenen Teams arbeiten die Mitarbeiter/innen gemeinsam und selbstorganisiert an den an sie gestellten Aufgaben, inspiriert durch kurze Video Lectures von Experten internationaler Hochschulen und aus der Telekom. Die Teilnahme ist auch hier kostenfrei – gerade das mag auch ein Erfolgsrezept beim Magenta-MOOC sein. Der Magenta MOOC eröffnet dem Unternehmen die Möglichkeit, schnell den weltweit verstreuten Mitarbeiter/innen Inhalte zur Verfügung zu stellen, sie in interdisziplinären Teams zu vernetzen und Gelegenheiten für informelles Lernen zu schaffen. Der zweite MOOC ist bereits in Arbeit. Auch bei der Telekom gibt es Lernkurven: Zu viele Inhalte überfordern die Anwender. D.h. auch hier wird am didaktischen Konzept weiter gefeilt, um ein noch passenderes Angebot für Fach- und Führungskräfte bereitzustellen. Und auch an einem weiteren Punkt ist Eva Strube sehr klar: Auch wenn der Anteil an digitalen Lernformaten künftig steigen wird, kann ein digitales Angebot das Zusammentreffen von Menschen in der realen Welt nicht vollständig ersetzen – es ist jedoch eine sinnvolle Erweiterung der Lern- und Entwicklungsstrategie des Konzerns.

MOOC aus der Brille des Anwenders

Knuth Dohse konnte aus Anwendersicht über seine Erfahrungen mit MOOCs berichten: Auf Lanzarote in eine Strandbar sitzend kam er auf den Gedanken, die Zeit unter der Sonne für Lernen zu nutzen: Er besuchte virtuelle Vorlesungen zum „Economic Modelling“, der „History of Rock’n Roll“ und der „Neuroeconomics“ und diese Auswahl allein zeigt schon die Bandbreite möglicher Themen, die angeboten werden. Seine Erfahrungen mit dieser Art von Weiterbildung zeigen, dass man in der Anfangsphase von MOOCs ggf. erst einmal durchhalten muss, wenn sich die Community kennenlernt: Wenn sich tausende Teilnehmer nach dem Stil „Hi, I’m John from Brazil“ zu Wort melden, ist der Spannungsbogen in der Diskussion eher gering. Doch mit der Zeit wurde der Austausch auch gehaltvoller, und gute Erkenntnisse und Fachwissen werden zwischen den Teilnehmenden ausgetauscht – und das alles zusätzlich zu den im MOOC selbst angebotenen Inhalten wie Lernvideos, Fragebögen, Texten und Übungsaufgaben. Die Möglichkeit, unabhängig von einem festen Arbeitsort zu lernen, hat Knuth Dohse ganz besonders begeistert. So kann er jeweils in Zeiten, wo das eigentliche Arbeitsaufkommen gering ist – z.B. im Urlaub – sich mit Themen beschäftigen, die Spaß machen. Und eine weitere interessante Beobachtung konnte er machen: an Orten, an denen viele Teilnehmer denselben MOOC besuchten, bildeten sich „reale Lerngruppen“, die sich dann vor Ort trafen, um gemeinsam zu lernen. Teilweise bieten die Anbieter der MOOC-Plattformen auch an, die Präsenzveranstaltungen mit Dozent/innen stattfinden zu lassen. Zudem können auf diese Weise Zertifikate erworben werden.

Kein Murx, aber…

Mehrere Erkenntnisse teilten die Teilnehmer/innen der Diskussion, die auch oben schon anklangen: bei der didaktische Umsetzung von MOOCs ist noch „Luft nach oben“; d.h. es ist zu erwarten, dass Interface-Designer, Lehrende und Entwickler noch viele Ideen entwickeln werden, um die Lernformate inhaltlich, und insbesondere hinsichtlich der Kommunikationsmöglichkeiten untereinander zu verbessern, sodass es mehr und mehr weg vom „Frontalunterricht“ geht. Es scheint auch klar, dass MOOCs die Präsenzlehre nicht ablösen werden, sondern eher ein Add-On sind – zumindest in den Regionen der Welt, in denen ausreichende Präsenz-Lernangebote vorhanden sind. In anderen Regionen scheint das Medium MOOC eine gute Möglichkeit zu sein, überhaupt an hochwertige Bildungsinhalte zu kommen – dort wo finanzielle Mittel oder Vor-Ort-Angebote nicht in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen, profitieren insbesondere wissbegierige und internet-affine Menschen von der breiten Palette an Bildungsangeboten von Hochschulen, die frei zugänglich sind. Auch zum Thema Zertifizierung gab es einige Erkenntnisse: während die Kurse an sich kostenfrei sind, werden Zertifikate kostenpflichtig und meist mit Präsenzterminen verbunden angeboten. Es ist abzusehen, dass in naher Zukunft über verschiedene Identifikationsverfahren am Computer diese auch online erworben werden können. Jedoch wird sicherlich auch hier der Griff in den Geldbeutel für den Studierenden erforderlich sein.

>> Sehen Sie hier ein Liste von MOOCs, die sie auch nach verschiedenen Kategorien sortieren können.

>> Sehen Sie unser Lernvideo zum Thema Innovation auf Diplomero.de.

>> Wenn Sie weiterhin zusätzlich auf Präsenz-Lernen unter vier Augen oder in Teams scharf sind, schauen Sie auf die Angebote auf meiner Website.